都说运营很重要,为啥地产运营却觉得自己在打杂?

都说运营很重要,为啥地产运营却觉得自己在打杂?

最近,有做地产运营的朋友跟明源君交流时表示,一年到头忙忙碌碌,回过头来看好像也没做出什么可拿得出手的业绩,奖金更是看不到影子。感觉自己就是个打杂的,找不到什么成就感。

有类似感受的还不止一人。

众所周知,自高周转流行以来,地产运营的地位逐年提升。尤其最近两年,经营导向成为房企共识,运营更是被称之为老板参谋、军师。运营似乎已经成为“明日之子”?而身处运营岗位的地产人,却又是另一番感受。究竟为啥?

 

都说运营很重要,为啥地产运营却觉得自己在打杂?

地产运营人

为啥找不到成就感?

 

大运营火了以后,房企开口必谈大运营。而事实上,很多房企只是喊喊口号而已。

从目前来看,运营在房企里面的角色,大致可分为:

经营管理者,管经营、预算;

计划管理者,管计划、工程;

领导小跟班,跑跑腿,打打杂。

地产运营人对号入座,不难发现自己身处哪种境地。

很多房企指望通过搭建运营队伍,达到控风险、提效率、保利润的效果,然而,运营人员来了,却因为客观主观原因,无法达成预期。

 

1、岗位定位不清,运营忙着干杂活

有运营人自嘲,做运营要“上夜班”。白天忙着开会,到了下班时间才有空干自己的活,凌晨下班都成了常态。

出现这种现象,一大原因在于岗位的职责定位不清,运营啥都要做,大量时间浪费在琐事杂事上。

比如有的房企,项目运营实际上相当于项目总助理,连订餐厅、点外卖这些生活琐事都由运营去处理。

 

另一个原因,职权不匹配,工作难开展,工作效率低。

不少运营人反映,项目运营根本什么权力都没有的,只能盯节点而已,协调也协调不动。

比如在项目部,运营是职位和薪资最低的基层员工,且要去协调拉通各职能部门的负责人。职级上不对等,工作得不到配合。每次要资料、要信息都费好大一番劲;开会让大家配合,对方会有一堆理由不支持;即使有会议成果,也停留在会议纪要上,执行落地推不动……

种种因素严重拉低了工作效率和工作成效,运营人也倍感无奈。

 

2、工作不易出成果,缺乏相应的激励机制

 

有人说,运营是房企里面的清水衙门。运营既不存在灰色收入;也不基本没有弹性激励。

当下正值年终岁末,地产运营部门正忙着审批各条线的责任书,核对年度目标完成率。其他各条线的同事都眼巴巴等着拿奖金,运营则没什么期待,作为非业务部门,绩效、跟投这些激励跟运营基本没什么关系。

不过,运营也要背指标。年度的计划指标、经营指标达不成,运营得扣年度绩效。

 

3、工作方式不恰当,工作价值没能体现

 

运营的工作价值,不在于资料收集,而在于发现问题、解决问题。

而从目前来看,许多地产运营人容易陷入两个误区。

 

第一,罚代管,把考核当成唯一手段。

处罚规则定得太死了,而激励机制又不到位。每次一线遇到什么问题,都是一项处罚砸下来,完全不考虑实际情况。

比如说,项目上因为施工单位撤场,节点难以达成。运营上报的时候不协助想解决方案,反而是硬性考核,一线自然不悦,后续工作也不愿意配合。

 

第二,只懂得要别人配合,却无法帮大家解决问题。

地产运营人常常自嘲为“表哥表姐”,因为要数据做表格是日常基本工作。不过,这项工作并不是那么好干的。

一方面,整天追着别人要资料,增加了项目及各职能线的工作量,大家天然有抗性;

另一方面,项目部及各职能并不乐意向运营反馈问题。因为问题反馈出来,运营会盯得更紧,隔三差五来一次灵魂拷问:进度到哪了?能不能解决……运营仅做信息跟踪,而后一份表报上交完事,无法帮大家解决问题,还导致大家被处罚。这样是大家不愿意配合暴露问题的原因。

 

 

都说运营很重要,为啥地产运营却觉得自己在打杂?

房企内部这三个问题

阻碍运营人价值实现

 

通常认为,基层员工无论身处哪个岗位,都是少不了“打杂”——承担最基础的琐碎工作。

不过,如果一个部门之上而下工作都无法施展拳脚,十有八九是公司组织及制度层面存在问题。

运营工作的推进,需要公司给予各种支持。少了这些前提,运营人肯定左右为难,寸步难行。

1、老板不重视,缺乏相应的授权

 

运营的工作容易“得罪人”,无论是催别人出计划出方案,还是要人家赶节点出业绩,亦或者做考核下处罚……

老板不把运营地位提上来,运营部与其他部门平行,却要对其他部门发号施令,根本不可能。就像一个运营人反映的,每次对其他条线的工作只要过问多一点,大家就会怀疑自己有什么企图。

 

只有一把手牵头,把运营推上来,运营才能一言九鼎。

真正重视运营的房企,运营部对绩效、激励、考核、处罚的话语权甚至高于人力,项目团队组建,把人员到岗责任时间节点也落实到人力头上,人员到岗时间或者人数,也要受运营节点考核,严重滞后甚至可以对人力负责人做下课处理。

 

2、信息化建设落后,运营工作效率低

地产运营与信息化建设是密切相关的。

因为运营需要对许多数据进行采集、分析、从中去发现问题,提出解决方案。

有些头部房企已经有自己的信息化系统了。由信息部(或合作伙伴)开发一套模板,项目部及各职能线直接在系统上填报数据,运营就能轻松提取到这些数据。

 

信息化建设并非一蹴而就,一套管理系统动辄数百万投入,中小房企多数没这个费用预算。

目前,很多房企还依靠人工管理各类计划,运营人员陷入了海量的数据处理中,工作量巨大又容易出错。

 

3、内部管理不规范,“人治”现象严重

考核机制是运营的核心抓手。考核不落地,执行力自然也上不来。

 

比如节点完不成,需落实处罚,但领导碍于某些关系不批复流程,考核也就落不下来。有运营人就反映,曾经一个月开了三份处罚单,报给事业部总签发,结果一份都没发下来。

 

一旦考核机制停留在文件上,无法形成真正的管理手段,运营也就渐渐丧失话语权。

 

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运营想走向C位

服务赋能管理三者缺一不可

 

有房企运营总曾指出,运营岗准入门槛低,但真正做好却很难。这是一个对综合能力要求非常高的岗位,情商、智商、责任心缺一不可。

 

地产运营从业者大致可分为2类:一类是校招直接进运营,一类是从其他专业线转过来的。前者的问题在于,项目实操经验不足,即使有轮岗,对开发条线的理解依然不够深入;后者的问题往往在于,单专业能力强,而全局观偏弱。

 

除了公司支持外,明源君认为,地产运营自我提升、工作方式优化也尤为重要。在工作中,做到服务、赋能、管理三者合一。

 

1、优化工作流程,尽量不增加别人太多负担

 

一位运营人和明源君交流时提到,日常工作总是吃力不讨好,时间长了自己也容易懈怠,什么都不想管,破罐子破摔。比如节点滞后,运营不去警示,不去反馈,不想办法协助解决,最终双方都受罚。

 

反过来想,对运营而言,有时利人也是利己。比如,将重要事项模板化、标准化,节约每次沟通的时间成本,尽量不占用对方太多时间,以降低大家的抗性。

 

2、会发声会要资源,能帮对方解决问题

 

大多数情况下,运营是没有资格调配资源的。不过,运营是领导与一线之间的沟通桥梁,及时反馈,敢于发声,再将领导的指示分解执行,本身就是解决问题的一种方式。

 

3、制度执行既要有原则,也要懂得适度变通

 

运营的工作得不到支持,其中一个原因是不够接地气。

许多人没有项目实践经历,无法切身体会到项目的难处。既不了解现场情况,也不懂得换位思考,制度执行死板,一线及职能人员都非常反感。

 

举例来说,项目由于不可抗力因素导致节点滞后,是否要立刻执行处罚制度?

有的项目开盘节点延迟了,并没有立刻作出处罚,而是先记录在案,以最终结果进行考核。某项目原本计划7个月第一次开盘,推售200套,8个月第二次开盘,再推售200套。

然而7个月没能开盘,8个月开盘,一次性推售400套,当天全部卖光,没有影响利润目标达成。那么,之前延迟的节点就直接抹去,不再作处罚。

 

有运营人总结认为,制度是刚性的,但执行过程可以是柔性的。只要最影响关键节点达成,过程应该允许存在微调的存在。

 

4、时刻保持“饥饿感”,不断充实自己

 

第一,积累完整的项目经验。尤其是刚入行的时候,找机会沉下到一线,只有业务基础扎实,才能发现问题根本所在。

第二,保持敏感度,跟各个业务部门打交道的过程中,快速学习他们的工作逻辑,搭建全周期的知识框架。

第三,干运营就是不断升级打怪的过程,不断学习充实自己,才能清晰自己在各个阶段的职责和目标,兑现自己的工作价值。

 (作者 明源地产研究院 听雨)

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